改变再难，也必须开始。一个成功零售商的标准是什么？沃尔玛创始人沃尔顿50年前给出的答案是：天天低价、天天低成本；今天沃尔玛中国区CEO柯俊贤的答案是：做到线上与线下业务的无缝衔接。他表示，沃尔玛未来将开拓更多线上渠道，更好地融合线下线上。

  尽管沃尔玛不愿意承认，但在外界看来，其所一直倡导的天天低价、天天低成本，一部分是通过供应商的“承让”来实现。当然沃尔玛自身节俭也人所共知，有时节俭到合作伙伴都看不下去。因为工作关系，王义之曾经平均两个月就要来沃尔玛中国总部一趟。他调侃沃尔玛员工为“蓝领工人”。这里办公环境差，工资待遇在外企中属中等偏下，各部门的打印废纸经重新装订就成了笔记本。在沃尔玛中国总部，员工要自己负责办公区域的清洁卫生。

  现在互联网改变的不仅是消费的人的习惯，也在影响着沃尔玛与供应商之间的关系。

  一直以来，作为大买家的沃尔玛的强势和供应商的弱势形成鲜明对比。但现在，和供应商的谈判比任何一个时间里都艰难，因为供应商不像过去一样依赖沃尔玛。新任中国区CEO柯俊贤给采购部布置了一个任务：大卖场商品陈列要改为PDQ（展示盒）陈列，过去都是理货员拆开包装一件件摆放。

  据沃尔玛测算，这种改变可节约一半的卖场员工上班时间。但这需要供应商改变商品的包装设计，意味着成本提高。“要想说服供应商一起改变，我们就必须找到平衡点，这是一个难题。”钟世丹说。

  不听话的供应商慢慢的变多了。打开阿里巴巴，你会发现有2659个打着沃尔玛供应商旗号的商品在网上批发售卖。和中国电商海量商品信息相比，这一个数字显得微不足道，但对沃尔玛是危险的信号。慢慢的变多的沃尔玛曾经或正在合作的供应商在原传统供货渠道外，寻求线上突破。

  一家专供沃尔玛的女式内裤，在阿里巴巴批售价仅为3.59元/条（12条以上），顾客买得越多，享受批价优惠越大。“这在沃尔玛超市根本买不到。”网商兜售说。

  刘鲁鱼预测，随着电商网络的迅速崛起，将会有更多的供应商“触电”销售。对供应商来说，沃尔玛为代表的传统零售不再是惟一通道，电子商务平台为他们提供更多可能，这对传统零售商低价优势带来挑战。“传统零售商不能像过去那样自如掌控和供应商的关系，至少在议价能力上有所削弱。”刘鲁鱼说。

  过去两年，沃尔玛砍掉了一半以上的供应商，并调整采购体系，将中国28个采购办公室压缩到8个。同时完善自建物流网络，推行“统一采购、统一配送”策略。

  “两年前沃尔玛所有品类供应商加起来超过2万家，而今天供应商数量是8500家。供应商数量减少了，单个供应商采购规模就上去了。”用博睿的话说，这样做是让留下来的供应商“重视沃尔玛，并将沃尔玛视为其最重要的客户”，从而达到降低成本的目的。

  被减掉的多是品牌厂商的经销代理商。以雀巢为例，雀巢原来向沃尔玛的供货是由雀巢中国授权60多个经销商来完成，遍布中国各个区域市场。但现在雀巢要直接向沃尔玛供货和配送。这种供货方式的转变由沃尔玛主导，供应商协助完成。省去中间商，直接和品牌商合作，能帮助降低成本。

  随着电商的普及，零售行业的价格逐渐被透明化，“要做到天天低价，我们首先要成为天天低成本的零售商。要做到天天低成本，就要求我们商品采购、配送和销售等环节做到高效。”沃尔玛（中国）高级副总裁、首席采购官方威翰（John Furner）说，这就是沃尔玛在过去三年里，加大财力资源投入到供应链建设和采购架构优化的原因。沃尔玛希望尽量减少商品从供应商到顾客流程中的步骤。

  按过去惯例，商品由品牌厂商或其代理商通过第三方配送到门店。配送中心启用后，供应商只需把商品运送到配送中心，余下的运输管理改由沃尔玛负责。供应商要向沃尔玛支付一定的物流费用和仓储佣金，但也因此省去了中间商的成本。

  方威翰介绍，沃尔玛中国一开始做配送中心时，供应商都不太愿意接受。“但它能帮助我们提升有货率。”据方威翰介绍，过去两年沃尔玛中国门店有货率上升15%，达到98.7%。

  这些都需要供应商的配合。钟世丹承认，如何掌握顾客低价、沃尔玛利润和供应商利润三者之间的平衡，“的确很难”。

  谈判很难，沃尔玛最大的谈判砝码是国际采购部。多位沃尔玛供应商告诉财新记者，这个强大的国际部可以倒逼国内供应商在成本方面做出让步。

  以格兰仕为例，作为沃尔玛的电器品牌供应商，格兰仕不单供货沃尔玛的国内市场，还跟沃尔玛的国际采购部门有合作。谈判时，沃尔玛会拿格兰仕全球采购额度来谈，“这种背景下，格兰仕不会为了国内亏损而放弃采购额度数十倍甚至数百倍的国际采购合作”。

  随着电商崛起，供应商议价权在提升，尤其是一些标准化商品的供应商，对包括沃尔玛在内的传统零售渠道的重视程度逐年下降。销售不再局限于线下一个渠道，但线下仍是商品展示不可或缺的窗口很多供应商因此对沃尔玛态度变得暧昧。

  沃尔玛也早在寻找对策。如果你经常在沃尔玛溜达，你会发现一种叫惠宜的包装食品正在挤占沃尔玛超市慢慢的变多的货架。一些超市甚至在入口处特设了惠宜食品的选购专区，从花生、蚕豆等炒货零食，到饼干、啤酒，甚至泰国水果干，品类繁多。家居用品区的最佳堆头地段，则长期陈列着一个叫明庭品牌的各种家居促销品。小到枕套大到家用桌椅，明庭无孔不入。

  仔细看说明，你会发现惠宜和明庭均为沃尔玛自有品牌。这两个牌子在沃尔玛中国超市已存在多年，但消费者注意到它们却是最近两年的事。另一业态山姆会员商店也设有自有品牌“会员优选（Sams club members preferred）”。

  自有品牌慢慢的变成了沃尔玛主要的利润增长点和重要战略布局，业内有分析认为，这样做也是因自有品牌更可控，会对态度变得暧昧的供应商带来一定制衡。多个方面数据显示，沃尔玛自有品牌在美国、英国等市场的渗透率已达40%左右，成为其主要的利润增长点，其中惠宜是美国食品市场最大品牌。但在中国，沃尔玛自有品牌品类占比还不到5%。据文安德介绍，中国市场未来的目标比例是20%-30%，将加大自有品牌在中国市场的投入。